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從上海長寧區(qū)一間30㎡的小粥鋪到如今擁有1400+門店的“現(xiàn)熬粥大王”，曼玲粥的13年成長軌跡，恰是中國餐飲行業(yè)從粗放擴(kuò)張到精細(xì)化競爭的縮影。

在當(dāng)下同質(zhì)化競爭成為行業(yè)主旋律，“價(jià)格戰(zhàn)”、“閉店潮”成為熱門關(guān)鍵詞的大環(huán)境中，曼玲粥依然保持正向增長。

從30㎡小粥鋪到擁有1400+門店的連鎖品牌，曼玲粥如何在小餐飲賽道上構(gòu)建可復(fù)制的盈利模型，又如何在加盟擴(kuò)張中平衡規(guī)模與品質(zhì)，將一碗粥熬成品牌的護(hù)城河？探索頭部品牌的成功秘訣，2025第21屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇特別邀請了曼玲粥創(chuàng)始人鄧公斷，聚焦“提高模型競爭力，夯實(shí)品牌護(hù)城河”帶來干貨分享。

01、行業(yè)現(xiàn)狀與問題：品牌眾多、競爭激烈，餐飲競爭進(jìn)入深水區(qū)

“各行各業(yè)都進(jìn)入內(nèi)卷時(shí)代”，對于餐飲業(yè)的內(nèi)卷，鄧公斷深有感觸。

鄧公斷首先分享了幾組數(shù)據(jù)：

餐飲行業(yè)2024年較2023年全年收入增長5.3%，而2023年較2022年全年收入增長20.4%，市場規(guī)模新高，但“慢增長”特征已經(jīng)顯露。

相較于2023年國內(nèi)餐飲企業(yè)新注冊量的413.9萬家，2024年的357.4萬家呈明顯下滑趨勢；但同期的餐飲相關(guān)企業(yè)吊、注銷量卻提高了173%。這意味著，餐飲行業(yè)的內(nèi)卷、同質(zhì)化洗牌正在加劇。

這背后，是“客單價(jià)回到10年前”和“成本持續(xù)上升”之間的矛盾還在持續(xù)加深。那么，餐飲行業(yè)還有沒有機(jī)會(huì)？鄧公斷直言，有，餐飲業(yè)在任何時(shí)候都不乏機(jī)會(huì)，但時(shí)代變化使然，尋找機(jī)會(huì)的方向也在變化。

鄧公斷舉例，海底撈、袁記水餃、蜜雪冰城等品牌在下沉和海外市場找到了第二增長曲線；小吃小喝、小城小味、小店小檔、小牌小花費(fèi)的“四小餐飲”通過精強(qiáng)單店以小成大……2024年，依然不乏實(shí)現(xiàn)突破性增長的品牌和品類。但面對餐飲行業(yè)“性價(jià)比x體驗(yàn)感x社交屬性”的消費(fèi)需求分層、“人力、租金、食材”三座成本大山，脆弱的盈利模型已經(jīng)撐不起未來的增長。鄧公斷表示：“以前的機(jī)會(huì)源于‘做寬’，未來的機(jī)會(huì)則來自‘做深’”，從內(nèi)核開始提升模型競爭力，才能讓品牌有底氣對抗各種風(fēng)險(xiǎn)。

02、模型競爭力：從單點(diǎn)突破到系統(tǒng)優(yōu)化&從“賣產(chǎn)品”到“賣系統(tǒng)”

當(dāng)客單價(jià)回到10年前，一位洗碗阿姨的工資卻漲到5500元（上海），餐飲品牌該如何尋找突破口？鄧公斷強(qiáng)調(diào)，要提升模型競爭力。鄧公斷將模型競爭力拆解為四大維度：產(chǎn)品模型、運(yùn)營模型、供應(yīng)鏈模型、用戶增長模型。

1、產(chǎn)品模型

連鎖品牌有一個(gè)“通用”的爆品公式——標(biāo)準(zhǔn)化+差異化，比如太二酸菜魚的“只做一道菜”，大單品結(jié)構(gòu)有利于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，加上差異化的產(chǎn)品定位，便成就了爆品的基礎(chǔ)。

在差異化爆品體系的基礎(chǔ)上，品牌還要注重食材的品質(zhì)和安全，新品的上新頻率和品質(zhì)等，這些也是吸引回購的關(guān)鍵手段。與此同時(shí)，鄧公斷還特別提到，產(chǎn)品的價(jià)格帶也很重要。于大眾餐飲而言，衡量價(jià)格帶科學(xué)與否的標(biāo)準(zhǔn)不是“消費(fèi)者有沒有支付能力”，而是品牌在同品類賽道上“有沒有質(zhì)價(jià)比”。鄧公斷將此總結(jié)為菜單經(jīng)濟(jì)學(xué)，它是建立在SKU深化和毛利結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)之上。

2、運(yùn)營模型

在品牌大模型下，鄧公斷提到一個(gè)概念叫“一日模型”，它和人效掛鉤。因?yàn)楫?dāng)價(jià)格帶確定時(shí)，人效越高，成本就越少，利潤越高。當(dāng)下的餐飲業(yè)，很多品牌都在通過“數(shù)字化排班+自動(dòng)化設(shè)備”發(fā)起人效革命。

“人效”之外，坪效同樣重要。“場景復(fù)用”在餐飲業(yè)已經(jīng)不是新鮮詞匯，一家門店嘗試做早餐、午餐、下午茶、夜宵全時(shí)段運(yùn)營也并不鮮見。鄧公斷表示，曼玲粥就選擇了一個(gè)好的賽道，粥品從產(chǎn)品維度就可以實(shí)現(xiàn)早、中、晚餐全覆蓋。

以前是菜單越厚越好，讓顧客有更多的選擇；如今菜單越薄越好，為顧客做選擇。這么做的目的是讓前端的顧客快速點(diǎn)單，后端的廚房快速完成標(biāo)準(zhǔn)化制作。

從早到晚的全時(shí)段，從前到后的提速，最終會(huì)體現(xiàn)到翻臺(tái)率上，讓有限的空間和時(shí)間創(chuàng)造更多的利潤。

3、供應(yīng)鏈模型

從人效到坪效，解決了單店盈利的問題。但鄧公斷強(qiáng)調(diào)，供應(yīng)鏈才是連鎖品牌的關(guān)鍵盈利點(diǎn)，是連鎖餐飲品牌生存的核心密碼。

鄧公斷表示，從生意邏輯上，品牌和加盟商是甲乙方關(guān)系，但更是利益共同體，只有加盟商活得更好，品牌才有機(jī)會(huì)在行業(yè)里持續(xù)生存。在品牌和加盟商協(xié)同作戰(zhàn)的過程中，供應(yīng)鏈?zhǔn)情T店實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的核心環(huán)節(jié)。

如何優(yōu)化供應(yīng)鏈？鄧公斷在現(xiàn)場分享了兩大方向。

一是“中央廚房+區(qū)域集采”的彈性供應(yīng)鏈合作。這種模式不拘泥于是自有供應(yīng)鏈還是第三方供應(yīng)鏈，而是采取組合的方式探索既迎合品牌發(fā)展又有助于優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈模型。

二是冷鏈技術(shù)和庫存周轉(zhuǎn)率優(yōu)化，它的目的是助力餐飲企業(yè)構(gòu)建“低損耗、快周轉(zhuǎn)、高彈性”的供應(yīng)鏈體系，在成本、效率、質(zhì)量三個(gè)維度形成競爭壁壘。

4、用戶增長模型

產(chǎn)品、運(yùn)營、供應(yīng)鏈共同構(gòu)建起連鎖品牌的內(nèi)核。在當(dāng)下的流量時(shí)代，品牌還需要將強(qiáng)大的內(nèi)核展現(xiàn)到消費(fèi)者面前。但眾所周知，如今的流量成本越來越高、轉(zhuǎn)化率越來越低，因此，連鎖品牌還需要打造一個(gè)先進(jìn)的用戶增長模型。在這里，鄧公斷主要分享了“用戶增長”的兩大關(guān)鍵策略：私域流量池構(gòu)建、精據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)營銷。

私域流量池包括小程序、社群、會(huì)員體系等，它的優(yōu)勢在于自主性強(qiáng)、玩法豐富、數(shù)據(jù)自有。且區(qū)別于“一錘子買賣”的公域流量，私域流量可無限復(fù)用，延長用戶生命周期，整體成本也隨之大幅降低。

針對數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)營銷，鄧公斷則主要提到了兩點(diǎn)：爆款活動(dòng)引流和強(qiáng)引導(dǎo)至私域，這是曼玲粥吸引新老客，提升門店客流，同時(shí)深度解析用戶以便于為品牌的精準(zhǔn)營銷提供依據(jù)。

03、護(hù)城河構(gòu)建：從“流量品牌”到“心智品牌”

把品牌模型搭建起來之后，還需要深挖一條護(hù)城河夯實(shí)品牌的競爭壁壘。針對當(dāng)下的新餐飲環(huán)境，鄧公斷特別提到了以下三大壁壘：體驗(yàn)壁壘、文化壁壘、數(shù)據(jù)壁壘。

體驗(yàn)壁壘可以是海底撈式的“超預(yù)期服務(wù)”，也可以是文和友式的“場景創(chuàng)新”；文化壁壘可以是霸王茶姬式的“品牌故事IP化”，也可以是當(dāng)下熱門的低碳、健康、社會(huì)責(zé)任等價(jià)值共鳴；數(shù)據(jù)壁壘則指的是品牌借力當(dāng)下發(fā)達(dá)的數(shù)智技術(shù)，建立用戶行業(yè)數(shù)據(jù)庫，通過AI預(yù)測模型等。

從體驗(yàn)到文化，再到數(shù)據(jù)，是為了讓品牌實(shí)現(xiàn)跨周期成長，從曾經(jīng)的“流量品牌”成長為消費(fèi)者的“心智品牌”。在這個(gè)過程中，鄧公斷又著重分享三個(gè)夯實(shí)品牌護(hù)城河的策略。

1、品牌定位與差異化：明確品牌定位，打造獨(dú)特的品牌形象；突出品牌差異化優(yōu)勢，與競爭對手形成區(qū)隔；持續(xù)強(qiáng)化品牌核心價(jià)值，讓消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。

2、品牌建設(shè)與傳播：制定品牌建設(shè)規(guī)劃，提升品牌知名度和美譽(yù)度；整合傳播渠道，進(jìn)行全方位品牌傳播；利用口碑營銷，通過消費(fèi)者的口口相傳，擴(kuò)大品牌影響力。

3、品牌保護(hù)與危機(jī)應(yīng)對：加強(qiáng)品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，防止品牌侵權(quán)；制定危機(jī)應(yīng)急預(yù)案，及時(shí)應(yīng)對品牌危機(jī)事件；積極修復(fù)品牌形象，降低危機(jī)對品牌的負(fù)面影響。

分享的最后，鄧公斷針對“未來”的品牌模型也給出了幾點(diǎn)預(yù)測：

比如門店要“輕”：門店運(yùn)營越輕越好，一個(gè)人能解決的事情，就不要用兩個(gè)人。因?yàn)槲磥淼墓S化、中央廚房化，會(huì)讓食材成本得到很好地控制，但人力成本還將越來越高。因此，輕量的門店模型可以從“人”的角度更好地控制運(yùn)營成本。

再比如賽道要“寬”：廣泛的消費(fèi)人群疊加高頻的消費(fèi)需求，才是最好的選擇。曼玲粥也正是選擇了一個(gè)好賽道，高毛利且符合全時(shí)段特征，才為品牌穩(wěn)定的“單店盈利”和持續(xù)的“小步快跑”打下基礎(chǔ)。

“作為現(xiàn)金流最快的行業(yè)之一，餐飲行業(yè)仍然值得做”，鄧公斷對餐飲行業(yè)依然充滿信心，但同時(shí)他也表示：“前提是一定要把單店盈利模型、品牌的成長路徑重新梳理一下，才能確定是否在行業(yè)內(nèi)具有核心競爭力，確定品牌護(hù)城河能否對抗足夠多的風(fēng)險(xiǎn)”。